On trouvera bien chez Lao Tseu ou autre médiéviste européen une explication de la crise comme source de réflexion, d’opportunité ou de pivot comme on dirait dorénavant. Mais je pense que l’essentiel est dans l’inquiétude que génère la crise. Au premier niveau, la crise génère l’incertitude et la nécessité d’attendre, ce qui génère l’inquiétude. Et l’inquiétude implique de lever le crayon des décisions.
C’est très vrai dans le monde des entreprises. « On va attendre un peu » pourrait être le mot d’ordre des périodes de crise. Dans notre métier, c’est particulièrement vrai face au lancement de nouveaux projets. Mais n’y a-t-il pas projet et projet, même en période de crise ?
Des projets qui peuvent être suspendus
En effet, certains projets nécessitent une stabilité de l’environnement qu’il soit environnemental, fiscal, réglementaire ou social, notamment parce que leurs impacts et leurs conséquences sont à long terme. C’est très vrai d’un projet d’acquisition par exemple. Les synergies d’un tel projet ne dépendent pas que des deux seules entreprises concernées. De manière générale, c’est vrai de la plupart des partenariats dont l’ambition est à moyen et long terme.
Mais c’est également vrai de projets internes comme l’ouverture d’un nouveau site industriel ou de nouveaux points de vente. Le break even d’un point de vente s’inscrit dans la durée ; de même que l’ambition propre à un nouveau site industriel. Dans la catégorie des projets internes, on pourrait évoquer également le changement de systèmes d’information / la mise en place d’un ERP. Il s’agit d’un projet lui-même long – en tout cas supérieur à l’année – qui impacte l’entreprise et ses équipes à moyen et long terme.
Des projets indépendants des contextes de crise
Pour autant, n’y a-t-il pas, en période de crise, des projets qui pourraient néanmoins être menés voire qu’il serait souhaitable de mener ?
Si on reprend ce dernier exemple de la mise en place d’un ERP, sous la réserve que la décision de principe soit prise d’un changement de système d’information, la phase amont de choix de l’outil peut très bien se mener en période de crise à double titre. D’abord, l’analyse des solutions du marché et le rapprochement avec le besoin de l’entreprise n’engage pas définitivement. Ensuite, la nécessaire homogénéisation des règles de gestion peut se mener plus sereinement dans l’attente de la mise en place. A titre d’illustration, dans le monde du manufacturing, la mise à jour d’un costing industriel et la révision des procédures d’analyse de la performance sera de toute façon un préréquisit à la mise en œuvre du nouvel outil. La période d’attente et d’incertitude peut ainsi être mise à profit pour plus de sérénité dans ces travaux amont.
Certains projets, peut-être moins ambitieux, peuvent également s’insérer dans ces périodes d’attente. C’est le cas, par exemple, de la mise en place de prévisions de trésorerie. Au demeurant, ces périodes de crise génèrent souvent la révision des conditions fournisseurs comme des conditions clients. N’est-ce pas l’occasion de mettre en place des prévisions de trésorerie ?
Encore moins ambitieux peut-être, mais terriblement nécessaire, certains projets seraient les bienvenus dans ces périodes où ce qu’on pourrait appeler les « vrais projets » sont suspendus. Il s’agit de tout ce qui peut sécuriser, fiabiliser, simplifier l’information au sein de l’entreprise. Concrètement, quelle base de données clients est vraiment à jour ? Quel reporting ne mériterait pas une harmonisation des dates et périodes d’analyse ? Quel processus qualité est-il réellement en phase avec la réalité des exigences et contrôles ? Bref, ces besoins qu’on n’ose pas appeler projet mais qu’on est obligé d’intégrer dans de « vrais projets » devraient utilement être couverts en temps d’incertitude.
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Au fond, une période de crise est l’occasion de prendre conscience et de faire prendre conscience que les projets ne sont pas nécessairement des ambitions pour le futur mais les projets peuvent – et doivent – être également l’objet d’amélioration au sein de l’entreprise.
